《管理世界》|| 戚聿东、肖旭：数字经济时代的企业管理变革

摘  要 关于数字经济时代企业管理变革的研究，国内外学者给予了一定关注，但是缺乏系统性、整合性研究。本文在经典企业管理理论的基础上，结合全球企业管理创新的实践证据，从全景式视角探讨了数字经济引发的企业管理变革。数字经济背景下，用户价值主导和替代式竞争作为驱动企业管理变革的两个根本力量，不仅推动着企业目标的转变和治理结构的创新，而且推动着企业内部管理模式的一系列变革，包括组织结构趋于网络化、扁平化，营销模式趋于精准化、精细化，生产模式趋于模块化、柔性化，产品设计趋于版本化、迭代化，研发模式趋于开放化、开源化，用工模式趋于多元化、弹性化。本文研究有助于中国企业顺应数字经济运行规律做好相应的管理变革。   关键词：数字经济 企业管理 变革     一、引言   数字经济正在重塑世界经济版图，也成为中国经济增长的新动能。根据中国信息通信研究院历年发布的数据，2002~2018年间，中国数字经济总量从1.2万亿元增加到31.3万亿元，年均增长率达到22.6%。根据国家统计局的数据，以新产业、新业态和新商业模式为代表的数字经济增加值2018年达到14.5万亿元，相当于GDP的比重为16.1%。数字经济的迅猛崛起，对生产、生活、生态产生了全面而深刻的影响，进一步促进了信息在市场主体之间的传递，数据作用日益凸显，意味着经济范式在深层次上发生转变（Stiglitz，2002）。正如马克思在《资本论》中所讲，“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产”。如果说“手推磨产生的是以封建主为首的社会，蒸汽磨产生的是以工业资本家为首的社会”（马克思，1965），那么，数字技术产生的必然是以数字企业家为首的社会。数字技术的广泛应用，增强了用户在市场中的地位和作用，用户价值主导成为企业创造与供给价值的核心理念。在数字经济下，信息的表现形式从原子转变为比特，数据驱动对企业的数字化赋能彰显了智力资本价值，加剧了替代式竞争，重构了传统的商业逻辑，推动着企业目标、治理结构以及内部管理的系统性转变，如图1所示。   本文的理论出发点是，人工智能、区块链、云计算、大数据（即Artificial Intelligence，Blockchain，Cloud Computing，Data，以下合称为“ABCD等技术”）等底层数字技术的应用加剧了企业之间在价值供给上的竞争。作为市场主体，企业生存和发展都必然要面临市场竞争这一根本性问题。竞争使得最适合从环境中获利的企业最终胜出，而这些企业往往也最有利于周围事物（马歇尔，2017）。移动互联网的普及和第五代移动通讯技术（5G）商用的不断扩大使得“比特”成为信息传递的主要载体，推动人类社会从物质化的信息时代进入数字化的信息时代。ABCD等技术的应用实现了用户对生产过程的深度参与，企业价值的实现必须以满足客户价值需求为前提条件。由于使用价值是用户价值的核心，企业之间的竞争逐步聚焦于产品使用价值的供给。与此同时，基于ABCD等技术而建立的数字化连接打破了组织内部和外部的边界，为跨界经营创造了机遇，企业不得不面临来自不同领域的颠覆式创新和替代式竞争。由此产生的核心问题是：面对数字化革命带来的历史机遇和重大挑战，特别是面对全新复杂的竞争环境，为保持“基业长青”，企业的战略目标、治理结构、内部管理如何作出适应性调整？进行这些调整的理论逻辑是什么？本文结合全球企业管理创新的实践证据，旨在探索研究一个全景式的企业管理变革方向，以利于中国企业顺应数字经济运行规律做好相应的管理变革。   二、数据互联互通下用户价值主导与企业目标的转变   工业具有信息本源性，是信息的物化体，因而总是倾向于最大限度地运用可以获取和处理的信息（金碚，2014）。然而，在传统的商业关系中，企业作为主要的生产部门，却是一个封闭型组织。客观存在的组织边界抑制了信息的传递，企业之间互为独立的信息孤岛，竞争更多地发生在价格、质量、性能等产品的生产属性上。信息无法高效地进行传递，在一定程度上制约了产业的创新效率。特别是对于一些需要多个领域协同开展的项目，无疑会产生较大的消极影响。尽管企业内部通过各种努力尝试对产品的创新升级，但是受到要素禀赋的限制，实际效果并不是非常理想，创新速度难以跟得上用户需求的变化。选择通过扩张战略以增加要素供给，却又会带来规模不经济以及核心竞争力的下降，反而得不偿失。同时，过多地关注于生产端的技术改进，也导致企业在服务端的工作不够到位，用户体验得不到足够重视。因此，在以企业生产活动为主导的商业逻辑下，产业的创新能力无法得到完全释放，用户仅仅作为产品的被动接受者，其权益也无法得到充分保障。ABCD等技术的出现改变了上述状况，企业之间建立起互联互通的商业网络，数字化连接打破了组织的内外边界。在商业活动中，用户的地位和作用得以增强，逐渐演化出以用户价值为主导的新的商业逻辑。   （一）数据穿透推进信息孤岛的互联互通 互联网的普及使得信息传递的载体变为“比特”，ABCD等技术则将“比特”信息进一步数字化为数据。与信息相比，数据仅仅被视为一种量化的符号和客观存在，本身没有固定的意义。也正因如此，数据能够穿透组织边界的抑制，在网络上快速传递。从性质上看，数据属于非竞争性资本，没有内在价值，其传递不存在边际价值递减的问题。只有当数据被转化为信息或知识并用于决策时，才能够产生一定的社会和经济效用（经济合作与发展组织，2017）。数据的客观性也使得其用途没有限制，在一个领域创建的数据仍然能够跨界提供信息或知识的支持。此外，数据作为数字经济以及第四次工业革命的核心，它的流动还能够带动技术、资本、人才向利用效率更高的领域集中，纠正资源错配（World Bank and DRC，2019）。综合以上3点，数据穿透在推进信息孤岛的互联互通的基础上，还为产业组织内部加强协作、促进知识扩散、优化要素配置创造了有利条件。数字化转型促使企业的经营更加专注于深耕自身的核心能力，产业组织演变为一系列核心能力的组合。   数字化转型的逐步深入，日益放大了数据在商业活动中的作用。随着互联网应用扩张，人类社会逐步向“人与数据对话”、“数据与数据对话”的时代过渡（何大安，2018）。从产品设计到质量检测，从订单分配到终端销售，都离不开数据驱动的潜在影响。在产品被数字化为具体的数据指标后，数据驱动的生产系统避免了由人的主观意识所造成的误差，在程序性业务的运营上对人形成了替代。由于计算机不涉及体力恢复、娱乐休闲等生活性问题，数据驱动的生产线能够进行全时段生产，保障产品的稳定供给。对于数据的分析遵循一套通用的商业规则，克服了地域文化、语言障碍、国别差异等现实问题，进而降低了企业之间的沟通、协作成本。不过，也要意识到，在网络经济中，数据所能传递的边际价值随着时间而递减。数据延迟会向市场传递错误的信号，误导企业的经营活动，并且产生负向的连锁反应。因此，企业不仅需要具备快速收集实时数据的能力，而且要能够对实时数据进行及时地处理、分析，将其转化为经营决策。   企业数字化能力的加强，有利于降低失误、犯错的概率，提高经营效率。为了巩固竞争优势，企业还必须将核心能力做到极致，不断推出超越市场预期的产品、服务，以此加强品牌声誉。基于自身的核心能力来开展适应市场变化的业务，对于企业未来的发展具有非常重要的意义。从这个角度来看，企业在制定战略方向时，选择“做正确的事”显然要比“正确地做事”更符合数字经济的发展趋势，如图2所示。柯达、诺基亚、西尔斯等老牌名企都是因为过度地专注于巩固传统的优势业务，没有及时切换战略“赛道”而遗憾落败，将行业领先地位拱手让给竞争对手。   根据格罗夫定律（Grove’s Law），在网络效应的影响下，新的产品或服务必须在性价比方面超出现有产品或服务的10倍，才能够赢得市场认可，而这也需要企业对市场动态进行全面了解。区别于工业时代相对稳定的市场环境，数字时代的市场环境日新月异，企业只有根据市场变化随时调整经营重点，才能够立于不败之地。数据客观地记录了市场行为和市场选择，因而能够比信息更加真实地反映市场状况。企业通过收集来自不同领域的实时数据，结合高效的分析工具，有助于其较好地追踪市场动向。更为准确地讲，就是通过对用户偏好和行为进行更精确、更深入地挖掘，不断加强供需两端的衔接。数据穿透将产业组织内部连接起来，并且向用户开放了深度参与生产活动的机会，企业与用户之间的距离不断被拉近，用户对生产活动的影响越来越突出。   （二）用户价值主导下企业目标的转变 ABCD等技术为商业活动构建起一个虚拟世界，数字孪生（Digital Twin）系统将物理世界完整地映射到数字化空间。在这里，用户摆脱了物理环境的束缚，能够从多个渠道接收实时的市场信息，与任何企业的任何生产环节进行直接对话，获得所需要的产品、服务。数字世界的微妙之处在于，它在很大程度上实现用户和企业之间的权力平等。用户的个性化得以释放，参与生产活动的热情显著提高，不断从需求端倒逼生产活动改变，“以用户为中心”的理念也从一句营销口号真正转变为企业经营的价值判断。毫不夸张地讲，在数字经济时代，只有用户才能定义企业，也只有用户才能成就企业（忻榕等，2019）。信息量的丰富，使得用户对市场与产品能够做出更为合理的判断。由于用户最终决定了产品价值能否变现，企业既要积极满足用户明确表达的需求，也要善于挖掘用户不易于表达以及尚未产生的潜在需求。企业只有以用户价值为主导，持续地向用户输出价值，才能够赢得用户的认可，实现生存与发展。因此，在数字世界中，企业应该利用各种途径，想尽方法去了解用户。以苹果公司为例，乔布斯通过对既有技术进行新的组合，在现有功能的基础上，不断为用户提供预期之外、更加便捷的使用体验。无论是早期的ipod系列，还是后来的iphone系列，苹果公司都取得了不菲的业绩，公司市值曾长期稳居世界第一的地位，也是全球第一家市值突破1万亿美元的公司。爱彼迎通过为房屋所有者和旅行爱好者建立在线连接，促进闲置房源的共享，利用虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术较好地向旅行爱好者展示了房屋信息。这种共享模式为房屋所有者创造了获得闲置资产收益的机会，也为旅行爱好者提供了便捷、经济的居住体验，实现了交易双方及第三方平台的价值共赢。2019年，爱彼迎的全球用户数量超过5亿。也正是凭借全球用户的认可以及良好的财务业绩，2019年爱彼迎的市场估值升至420亿美元。   在传统企业管理理论中，利用用户信息改进产品、服务的供给已经是常规做法。但是，信息存储技术能力有限，信息量在规模和范围上难以实现较大突破，在决策支持方面难以提供充分的证据。受益于云计算及相关辅助性技术的升级与完善，企业能够以较低的成本在多个维度快速地聚集海量的用户数据。谷歌凭借搜索引擎所建立庞大的用户数据库，在美国疾病预测系统上处于领先地位。然而，仅仅拥有数据仍然无法建立牢固的竞争壁垒。企业还必须能够从实时数据中快速、持续挖掘出稳定的边际价值，并且在较短时间内体现到产品、服务的供给中。高德地图、百度地图利用路况的实时数据，预测交通流量并推荐最优路线，赢得了大量用户，而这些实时数据在几分钟内就会失去价值。对实时数据的快速采集和高效挖掘，加剧了企业之间在价值创造上的竞争，直接的结果就是产品更新换代的速度逐渐增快。根据摩尔定律（Moore's Law），计算机微处理器（芯片）的处理能力（速度）每18个月就会翻一番。同等价位的微处理器会越变越快，同等速度的微处理器越变越便宜。这一规律反映了信息技术更新升级的速度，以及企业发展所面临的压力和危机。这也意味着，刚刚上市的新产品，可能还没有来得及实现成本优化和大规模盈利，便已陷入被淘汰的尴尬境地，这就正是比尔·盖茨所说的“微软离破产永远只有18个月”的道理所在。   “一切商品对它们的所有者来说是非使用价值，对它们的非所有者是使用价值”（马克思，2009）。企业倘若过多地关注于利润最大化而与用户的实际需求渐行渐远，最终结果就是脱离市场，被用户所放弃。正如德鲁克（2012）在《管理：任务、责任和实践》一书中所讲，“企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义……顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，这才具有决定意义的——它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来”。从这个角度来看，用户价值决定了企业存在的价值。在以用户价值为主导的商业逻辑下，企业在为用户创造价值的同时，也是在实现自身价值最大化。那么，企业与其将精力花费在追求利润最大化上而陷入被动，倒不如为用户创造更多的价值，主动去赢得用户的信任和积极预期，平衡多方利益主体的权益，追求自身价值最大化。在向用户供给新价值的同时，不断强化与其他企业在知识、技术等领域的合作与协同，以此降低生产成本，实现长期发展、互利共赢，显然是更为合理、有效的经营目标，如图3所示。在国际品牌公司发布的《2019全球百大最有价值品牌》中，苹果、谷歌、亚马逊、微软的品牌价值位列前四位，四者在用户信任、数据驱动、价值创造、多方协作等方面均有良好表现，其企业价值也恰恰都跻身于全球前四位之列。   在追求利润最大化的传统目标下，资产负债表、利润表、现金流量表的信息仅仅传递了价值创造的过程，既未体现企业价值创造的源泉，更未体现企业价值创造的目的。恰恰表外资产（如投资者关系、高管团队、商业模式、治理结构与组织结构、供应链与渠道、公共关系等）才是推动表内资产高效运转、进而创造利润和现金流的价值驱动器，是企业名副其实的“第一资源”，是企业真正的价值源泉。众所周知，资产若创造不了利润则成为“不良资产”，但即便是有巨额的利润，若这种建立在权责发生制基础上“纸上富贵”的利润无法转化为收付实现制基础上“真金白银”的现金，则照样可能导致企业的“黑字破产”（有别于长期亏损、资不抵债的“赤字破产”），即由于现金链断裂而导致的企业再生产难以为继，通俗说就是“盈利企业没钱花”现象。鉴于2008年国际金融危机以来企业“黑字破产”频频发生，故“现金为王”理念大行其道。作为未来现金流的贴现值的企业价值，无疑表现为企业价值创造的目的所在。在企业价值最大化目标下，不仅保留了利润最大化的所有优点，也有助于克服利润最大化在不体现为现金流、没考虑风险、未考虑货币时间价值、容易导致短期行为等方面的根本缺陷。这就使得“值钱”比“赚钱”更符合企业的根本目的和长期目标。也正因为如此，与工业化时代实体企业的市值占主导相比，数字化时代下，数字企业的市值地位更为凸显甚至引领潮流，参见图4。   数字经济下，企业之间的协同固然重要，但是不能忽略了用户的参与。在以用户价值为主导的商业逻辑下，用户与企业共同参与价值创造，这也是未来产业竞争的主要模式（普拉哈拉德、拉马斯瓦米，2018）。让用户实质性地参与到企业的生产活动中，赋予用户更多的话语权，从需求端向供给侧发力，是数字经济下企业追求价值最大化的必要条件。在这个问题上，ABCD等技术似乎爆发出了巨大的能量。   三、数字化赋能下智力资本价值提升与公司治理结构的变革   数字经济中，每一条数据都反映着用户需求与价值供给之间的平衡。每一条数据都可以有多个用途和多个用户，如何发挥它的最大价值则需要企业进行精细化设计（Angel，2017）。要想在设计方面少走弯路，最好的办法就是发挥需求端的拉动作用，鼓励用户协助企业提出具体的方案。ABCD等技术的应用与创新，为企业向用户开放参与生产活动的权限提供数字化赋能。例如，并行制造通过整合传统生产技术与ABCD等技术，利用海量数据对资源进行综合管控以及跨区域配置，强化流程之间的衔接，将传统链式生产流程转变为并行、扁平化的生产流程，提高了产品从设计到生产的成功率；智能合约通过以数字形式定义合同条款，并且借助信息技术严格监督合同履行，保障双方权益；块数据技术将跨行业数据进行关联性聚合，改变数据的生产方式，促进数据流通，为企业和用户提供更为全面的数据支持。数据是ABCD等技术创新的关键要素，数据化意味着ABCD等技术的创新从以应用模糊集合推理为主的模糊逻辑过渡到以数据为要素且可量化的精确逻辑，是更高阶意识形态的反映，具有更强的客观实在性。从技术的本质来看，ABCD等技术的创新较好地融合了供需两端的发展与变化。无论是技术性能的升级，还是应用场景的延伸，ABCD等技术都表现出更为灵活多样的特点，这也恰恰顺应了消费升级的市场趋势。   （一）数字化赋能彰显智力资本价值 随着数字化、网络化、智能化的发展，计算机能够从过往数据中学习形成经验，在网络上进行传播、推广，并且逐步代替人工从事重复性的简单劳动。蓝领机器人开始向生产一线渗透，企业财务资本的配置效率大幅提升。相同的要素会因为在配置上的差异而产生截然不同的生产率水平。Brynjolfsson等（2011）以美国330家企业作为样本研究发现，在促进生产效率上，数据驱动的实际效果比将ICT技术应用于其他方面高出5%左右，并且对企业的财务绩效、资本表现等均产生了正向影响。Bakhshi等（2014）选择英国500家企业为样本进行类似研究发现，将用户数据纳入生产管理的企业的生产率要比没有这么做的企业平均高出8%~13%。也正是凭借数字化赋能带来的优势，在数字化转型方面先行一步的企业实现了降本增效，进而体现出更高的生产力。根据埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数》，2015~2017年间，数字化转型领先者的营业收入复合增长率高达14.3%，而其他企业仅为2.6%；2017年，前者的销售利润率达到12.7%，后者仅为5.2%。根据《华为2018年年度报告》，受益于数字化赋能，华为在2018年的全球销售收入突破7212亿元，同比增长19.5%，其中数字化相关业务的销售收入为744亿元，同比增长23.8%。   程序性业务决策自动化，激发企业对知识密集型劳动需求的快速增加，智力资本价值受到更多的关注。人工向非程序性业务聚集，专注于提供创造性的复杂劳动以及价值输出。由于非程序性业务的处理需要应对各种非结构化问题和新信息的使用，创造性能力是重要基础，而常规的业务流程缺乏用武之地。对新问题进行分析、解决、总结的过程，也是在探求和归纳新的知识。ABCD等技术增强了信息存储的能力，加快了知识的生产、扩散、应用，知识经济的规模不断扩大。同时，智力资本的重要性不断提升，其稀缺性以及资产专用性均超过财务资本（金帆、张雪，2018）。Hong等（2007）、Nuryaman（2015）分别选择新加坡和印度尼西亚的上市公司作为样本研究发现，智力资本对于价值创造和增值的贡献度高于财务资本，对于企业未来的发展产生显著的促进作用。在产品的成本结构中，财务资本占比持续下降，智力资本的比重进一步加大，如图5所示。   数字化赋能增强了企业利用数据驱动创新的能力，企业对服务的关注程度超过了对生产的关注，“服务化”趋势日益明显。根据世界贸易组织发布的《世界贸易统计评论2019》，2008~2018年间，全球商业服务出口价值增长46%，年均增长3.9%，商品贸易出口价值增长20%，年均增长2.3%。“服务化”就是以ABCD等技术为基础、以用户需求为导向，充分发挥智力资本的关键作用，面向用户提供创新、个性化的价值供给。这个过程不仅要求把人类的创造性意识反映在产品的服务中形成价值，而且要将计算机的数据分析有效地应用于补充人类的创造力，提供客观、实时的市场信息和反馈。   ABCD等技术的应用打破了物理环境对产品供给的约束，企业在时间和空间两个维度能够为用户创造更多的服务价值。企业可以通过在线调度增加附近地区的闲置产品的供给，用户对产品的使用不再以获取所有权为前提，而仅需根据使用情况进行付费。按照这个思路，用户消除了购买时间以及购买后不得不支付的维护成本，闲置产品的所有者迎来新商机。存量式调度的商业模式，缓解了由产品增量式供给所带来的市场压力，也成就了以优步、滴滴、爱彼迎为代表的众多共享经济企业。   数字化的生产技术实现了不同地区企业在互联网上虚拟集聚，计算机基于实时数据生成最优的生产方案对生产活动提出明确、详细的指令。作为一种新的产业组织形态，虚拟集聚加快了要素配置以及生产协作（王如玉等，2018）。企业在线即可掌握生产流程以及合作伙伴的动态，及时作出调整，企业之间在价值创造上的空间协同性得以增强。以阿波罗开放平台为例，百度通过搭建开放、共享的技术性架构，吸引了宝马、中兴、微软、怡利电子等一大批来自全球各地的合作研发者，共同推出有关自动驾驶的一系列解决方案。安卓系统采用开源的策略，吸引全球技术爱好者参与应用程序开发，加快系统的更新换代，赢得大量的智能手机用户，2018年安卓系统在全球智能手机市场的份额达到85.1%。   （二）智力资本价值提升下有限合伙制与双重股权结构 数据穿透增强了不同行业之间的互联互通，降低了企业跨界成本。源于ABCD等技术的推动，全球最大的搜索引擎商谷歌于2012年开始研发商用无人机，美国社交网站脸书于2019年6月宣布将发行私人数字货币天秤（Libra），美国最大的电子商务公司亚马逊于2019年12月宣布将加入量子竞赛的行列，等等。跨界伴随着企业经营范围和资源范围的扩大，进入新的业务领域使得企业有机会捕捉新的增长点，摆脱对传统核心业务的过度依赖。企业的边界反映了自身综合能力的范围（Teece et al.，1997）。动态、灵活的组织边界有利于企业最大化地整合内部资源的价值，更好地适应外部环境的变化（Santos and Eisenhardt，2005）。但是，企业选择跨界发展并不是要放弃传统的核心业务。企业在其他行业中探索现有的、可类比的、价值链以外的技术或知识，也可用于解决本行业面临的技术难题或创新，以此加强竞争优势（Gassmann et al.，2011）。基于跨界学习的异质性知识所形成的创新经验，不易于被竞争对手模仿和复制。   ABCD等技术实现所有权的明晰与管理，促进使用权的交易，“不求所有，但求所用”的原则更加契合企业跨界经营的实态，通过有限合伙制做大网络的连接规模能够为企业产生更为长远的价值。   面对ABCD等技术应用给商业带来的各种不确定性，企业唯有时刻警惕由跨界投资带来的高风险，才能够维持有序、健康地运营。从设计机制来看，有限合伙制是最有利于高风险投资的组织形式，既能保障创业企业控股权的稳定，又通过给予投资方股权激励的方式，最大限度地发挥各方的积极性。在二元责任制度下，创业企业主（GP）承担无限责任，普通投资方（LP）以出资额承担有限责任，这也较好地契合了双方的市场需求，确保资本、技术与管理的高效组合。灵活的经营管理机制使得企业仅针对政府及债权人进行信息披露，减少了应对外部监管的压力，有限的信息公开提高了商事保密性，对投资方具有很强的吸引力。资本市场的不断完善为投资方转让合伙股份创造了便利，健全的退出机制促进投资方收益的及时变现，并且不会影响到创业企业的正常发展。   传统公司治理机制致力于解决“内部人控制”引发的代理问题，试图通过引入独立董事和“累计投票权”等机制保护中小股东利益。但是，资本具有逐利性，股东追求短期利益的原始动机并不与企业价值最大化的目标完全兼容。过度地保护股东权益也忽略了对创始人团队利益的维护，而后者所具有的智力资本才是创业企业保持稳定发展的核心力量。在“一股一票”的传统制度下，创始人团队往往难以主导企业发展的方向，甚至随时都有可能被董事会“炒鱿鱼”，企业管理层的频繁变动显然会大幅削弱企业经营的活力。例如，苹果公司董事会1985年罢免了乔布斯的董事长职务，理由是乔布斯对产品的乐观预期出错，导致企业经营陷入危机。而乔布斯的离职，也使得苹果股价在接下来7年多的时间里持续下跌，苹果公司走向停滞不前、亏损甚至濒临破产。直到1997年由于乔布斯的“二进宫”才开始逐步扭转苹果公司的命运。鉴于在美国硅谷，类似公司创始人被董事会被“炒鱿鱼”的事情很多，一些数字企业在有限合伙制的基础上，又“发明”了双重股权结构制度，即同股不同权、同股不同利。根据美国上市公司的数据，2009~2013年间大约有16.5%的企业在首次公开发行（IPO）时采用了双重股权设计，特别是新兴领域的高科技企业（Howell，2017），2013~2017年间这一比例继续保持增长（Tallarita，2018）。从实际效果来看，双重股权的设计有助于上市企业提高对智力资本的投资与激励（DeAngelo and DeAngelo，1985），避免企业在管理者不知情的情况下被收购（Fischel，1987），释放创业企业的发展潜力（Lehn et al.，1990），提高对投资者的长期回报（Dimitrov and Jain，2006），使管理层关注创造企业的长期价值（Jordan et al.，2016），日益成为发达国家创业企业进行首次公开发行的首选模式。双重股权结构为企业跨界经营提供了便利，企业能够以较小的付出获得必要的跨界支持。   以京东为例，2014~2016年间，腾讯旗下黄河投资有限公司先后3次购入京东的存托股共计802万股，所持的京东股份从17.6%增加至21.25%，成为第一大股东。通过入股京东，腾讯逐步加大对电商领域的战略性布局，并且不断强化与核心业务之间的协同。但是，腾讯持股比例的提高并没有对京东的实际控制权产生影响。在京东的股权架构下，刘强东通过Max Smart、Fortune共持有18.8%的股份，多家资本机构均将所持股份的投票权委托给Max Smart。按照公司章程的规定，Max Smart、Fortune所持每一股均享有20份投票权，而其他股东所持每一股仅对应1份投票权。如此，刘强东共计拥有80%以上的投票权，拥有对京东的绝对控制。作为中国最大、全球第二大的电商企业，阿里巴巴也在有限合伙制和双重股权结构上作出探索。尽管软银和雅虎分别以31.8%和15.3%的持股比例成为阿里最大的两个股东，但是按照公司章程规定，以马云为首的34位合伙人始终控制着对董事会成员的提名权，直接负责企业经营。   在有限合伙制和双重股权结构的助力下，企业凭借所拥有的大量用户及数据，可以轻易地跨界进入众多不相关的领域，获得更加丰富的用户和数据资源。数据来源单一会降低企业的竞争优势，因为从这类数据中得到的灵感无法适用于不同的用户群体（Hagiu and Wright，2020）。那些无法跨界获取用户和数据的企业必将陷入竞争劣势，处于被动的市场地位（Iansiti and Lakhani，2020）。美团、饿了么等企业的出现，为用户提供了便捷的外卖服务，但是也间接地造成方便面销量的断崖式下跌。智能手机在被注入拍照功能，并且不断增加美颜、连拍、流光等技术后，愈发受到用户的偏爱，对专业相机构成了替代式竞争。在数字时代，跨界打劫的现象几乎每天都在上演，正如数字经济业内人士经常表述的，如今“打败你的不是对手，颠覆你的不是同行”、“我打败你，与你无关”、“没有成功的企业，只有时代的企业”，等等。“跨界打劫”增加了市场环境的无序、混乱，加剧了企业之间的替代式竞争，对产业结构、产业组织、企业组织产生了深刻的影响。   （三）智力资本价值汇聚下利益相关者的价值整合 智力资本价值的彰显，表明企业之间的竞争还需要针对人类的创造性意识的获取。创新是经济和社会进步的重要驱动力，企业的发展壮大同样离不开创新的潜在影响。创新源于个体之间主观能动性的碰撞。ABCD等技术加快数据的传递，提高信息交互频率，为创新思想的凝聚创造了有利条件。在数字化空间里，数据汇集之处往往也是新思想、新创意生发和涌现的源头。只有那些能够源源不断地获取大量数据流入且对算法加以持续优化的企业，才有机会提炼出新的产品价值。建立流量思维，固化、促活并日益扩大用户群体，集聚更多的发展能量，对于企业创新服务方式、改善服务质量具有重要作用。例如拼多多作为新兴的平民购物平台，采用拼团折扣的消费模式，利用微信朋友圈的力量实现“野蛮生长”，按照“拉新、留存、促活”的步骤，逐步将新加入者转化为活跃用户，最大限度地降低了流量成本。   服务升级必不可少，关键还是要带来新的价值。就某个产品所蕴含的价值总量而言，单个个体显然无法给予全部供给，必须与其他个体共同完成。2019年8月，美国188位顶尖企业首席执行官联合签署《企业的目的宣言》，该宣言强调企业将不再独尊股东利益，应该更加重视致力于为所有利益相关者创造价值，包括为客户提供价值、提高员工薪酬福利与培训教育、与供应商公平合理交易、支持社区、保护环境、为股东创造长期价值等。钱德勒将工业时代企业绩效的驱动力归纳为规模经济和范围经济，但二者对价值的贡献呈边际递减。而在人工智能驱动的模型中，学习效应和网络效应使得二者对价值的贡献呈边际递增（Iansiti and Lakhani，2020）。在交叉网络外部效应（Cross-side Network Effects）作用下，利用数字化空间中的集群力量，形成规模经济和范围经济，无疑对推进价值创造具有更为积极的作用。在数字化初期，网络效应和算法应用都会面临一定困境，当连接规模和数据达到临界值后，就会爆发出惊人的能量（郭家堂、骆品亮，2016）。根据梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law），网络的价值为网络节点数的平方，即网络价值会随着连接用户数量的增多而呈现指数级增长状态。新的节点，也预示着新的机会。在网络里，企业在不断把握新机会的同时，也是为之后捕捉更多的机遇奠定基础，进而形成一种良性的正向循环。为了赢得、巩固竞争优势，企业必须追求扩大对个体的连接规模，致力于整合网络中的碎片化价值，如图6所示。   除了要最大程度地发挥用户的作用，企业内部的员工同样具备贡献智力资本和碎片化价值的能力。因为长期从事于一线工作，员工对于用户需求的变化有着更为直观的感受，也更加明确创新的必要性和方向。在价值创造方面，企业有必要发动全员的力量，形成合力共同推动实现企业价值最大化。一个行之有效的办法就是让用户和员工变成动态合伙人，赋予他们相应的权力，在创造价值的同时也能够分享由此所产生的回报，强化激励相容，切实激发他们的热情和积极性。概括起来就是“高管股东化、员工创客化、用户员工化”，高管、员工、用户之间的角色定位日益模糊，而这显然有别于传统的公司治理机制。海尔于2005年推出以用户为中心的“人单合一”模式，将员工的角色从雇佣者转变为创业者，企业提供基础设施和生产服务帮助员工实现个人理想。通过将员工、订单、用户合在一起，让员工直接负责向用户创造价值。薪酬由用户决定，根据员工创造的价值进行支付。让用户倒逼员工转变观念，主动提高专业素养。所谓的“用户员工化”就是企业在向用户提供服务的同时，将用户付出的劳动折算为股份，使用户与企业共同发展、共担风险、共享收益。企业为用户提供生活化的创业空间，让用户参与产品的开发、推广，借助用户的圈子力量，扩大网络的连接规模。如滴滴出行把一些好的司机发展为公司的“司机服务经理”，小米手机将一些“米粉”发展为公司的员工。   随着用户在市场中的地位不断提高，用户之间的连接更加频繁。具有相同或相似爱好的用户在互联网上聚合为虚拟社群，围绕共同的需求形成在线分工，分享新知识和价值，推进产品的更新换代。虚拟社群作为一个自我运作的组织平台，包括用户、企业等多个主体，知识的交流与增值是维持其运行的根本动力。在这里，个性化将得到前所未有的体现。每个主体通过与其他主体进行价值交互以及贡献智力资本，在参与知识创新的同时，也从最终产品中直接获益。企业为了获得发展，就必须在努力地满足“长尾需求”的过程中，建立自身的粉丝社群。由于每一个虚拟社群都反映了一类用户的共同爱好，社群之间形成不同的圈子与层次，这种现象也被描述为“社群圈层化”。罗辑思维选择“85后”的读书爱好者作为目标群体，通过培养用户形成共同的阅读习惯、分享经典学习体会、加强线上阅读与线下交流等互动方式，吸引大量的在线用户，逐步构建起知识服务的社群，成为中国前三大内容知识提供商之一。   虚拟社群的崛起，推动了平台型互联网市场的出现。价值供给的多样化加快用户的个性化升级，促使企业进行跨界连接。企业加强碎片化价值的整合能力，丰富了价值供给的形式，有助于更好地迎合用户的多样化需求，加快用户的个性化升级。然而，需求具有无限膨胀的特性。用户总是希望在对产品支付一定的固定成本后，能够以较低甚至零边际成本获得更多的使用体验。当产业内部的价值整合接近天花板时，企业之间竞争陷入白热化。在这种情况下，企业选择打破组织边界，寻求跨界连接，能够为开拓蓝海以及进一步扩大价值供给创造新的可能。   四、数字技术应用推动企业内部管理变革   ABCD等技术打破了组织边界，赋能企业跨界发展，智能化设备的应用日益推广。使得智能化设备不同的根本原因不在于互联网应用，而是物体的性质发生了改变，智能化设备性能的扩展及其产生的数据重新定义了用户价值、竞争模式以及竞争边界（Porter and Heppelmann，2014）。传统制约因素的消除改变了竞争方式，竞争过程从“市场内的竞争”转向“市场间的竞争”。用户与用户之间、用户与企业之间以及企业与企业之间的沟通与互动，都比以往任何时期更加频繁、高效。在数字经济浪潮下，替代式竞争是市场运行的基本特征。市场总是在不断淘汰那些低效、无效地向用户供给价值的企业的过程中，完成自我更新与升级。海量数据为企业业务流程的优化以及标准化提供了条件，也增加了维持竞争优势的难度。与那些将互联网技术仅仅作为办公工具的企业相比，能够将互联网技术用于提高核心竞争力的企业在市场竞争中往往获得更多的竞争优势（Porter，2001；Forman et al.，2002）。将ABCD等技术与实体经济进行深度融合，不仅有利于加快传统产业的质量变革、效率变革、动力变革，而且为企业对接全球技术标准、提升国际竞争力奠定了基础。随着ABCD等技术在企业运营中的全面应用，企业势必需要对内部的各项职能活动作出适应性调整，进而不断提高价值创造与供给的效率，如图7所示。   （一）组织结构趋于网络化、扁平化 对于工业企业而言，战略决定了组织结构（Chandler，1969）。工业化时代，不管是直线制、职能制、直线职能制还是事业部制、矩阵制，企业组织结构都像金字塔般一样，呈现垂直化、科层制、等级制的特点，在应对外部环境变化、资源配置等方面缺乏足够的灵活性。数字经济的高速发展使得企业战略发生转变，也要求企业对组织结构进行创新，重新协调、评估和筹划人、财、物的组合。如前所述，数字经济背景下企业的战略应聚焦于“做正确的事”，通过加强与其他企业之间的协同，追求企业价值最大化。传统理论中有关企业竞争优势的描述并没有涉及互补品和用户基础，然而在数字经济下二者对竞争优势的形成都发挥着重要的作用。针对竞争优势的研究主体也从企业转变为生态圈，价值共创和价值协同成为新的经营理念。有别于经典的价值链理论以及战略网络，生态圈可以定义为一组具有不同程度的多变性、互补性且不受等级控制的参与者（Jacobides et al.，2018）。生态圈不仅覆盖供给侧，而且向需求端进行延伸。在生态圈中，终端用户能够通过数字化连接直接选择产品的组成部分以及组合方式。生态圈的核心在于用户价值的供给，而非企业（Adner，2017）。ABCD等技术的应用强化了企业之间的数据共享，重新诠释了服务的内涵，管理者可以及时了解一线情况并且配置相应资源，“让听得见炮声的人来决策”。随着消费者对实时性体验的追求不断增强，企业的职能部门之间要加强相互配合、协作共赢，对市场需求做出即时响应，组织结构趋于网络化、扁平化，如图8所示。   企业职能部门之间的协同体现为横向业务的跨界入局以及纵向业务的贯通融会，由此构建起网络化的组织架构。其中，企业、用户都表现为一个个独立的节点，节点之间通过数据传递建立实时连接。网络组织的运营以节点为单位，具有去中心化、去中介化等特点。在数字化空间中，经济时空的外延不断拓展，逐渐取代物理时空在资源配置当中的地位，进一步提高了要素流通对于价值创造的效率与效果。一个富有活力的生态圈具有3个特征，即拥有一定规模且参与者之间能够高频交流、彼此间信任、不断有新的参与者加入（Hagel et al.，2012）。因此，为了提高价值供给的效率，企业需要不断尝试着扩大连接规模。在横向业务上，通过跨界入局为用户创造更多的附加价值。以腾讯公司的微信为例，在最早的通讯功能之上，程序中陆续添加了手机充值、生活缴费、城市服务等新功能，并且通过与第三方合作的模式先后推出了车票购买、打车出行、点餐外卖、酒店预订等服务，打造微信生态圈体系。在纵向业务上，借助迁移学习、城市计算等技术实现业务之间的贯通融会，优化价值供给的成本与效率。为了改善城市生活品质，阿里巴巴提出“三公里理想生活圈”，在淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟、阿里云等业务的基础上，于2018年入股居然之家、收购饿了么，打通线上与线下的连接，组成新零售生态的“八路纵队”。   企业对市场变化做出的每一次应对，都会引发市场的新一轮变动。在企业与市场相互影响的过程中，市场变得更加复杂。企业唯有加强对市场需求的即时响应，才有机会在竞争激烈的环境中赢得发展先机。为此，企业内部有必要消除冗余层级，减少对数据、信息传递的阻碍。然而，传统的垂直型、多层级、封闭的组织结构过度依赖于集团总部的中央管控，缺乏灵活应变的管理机制，越来越难以适应数字经济时代。集团与终端用户之间相距甚远，不利于使数据、信息快速地转化为经营决策，严重削弱了企业的市场竞争力。扁平化的组织结构能够以用户为中心，基于小型团队的分散化决策以及更广泛的连接与集合，加快资源的交互与整合，成为企业内部数字化转型的最优方案。在扁平化的组织结构下，供给侧的分工得到深化，小型团队将致力于持续强化在用户价值创造方面的核心能力，企业的核心能力更加侧重于价值整合、价值供给以及改善用户体验，通过平台化管理为小型团队与用户的沟通以及小型团队之间的交流、合作提供所需的各类支持。以红领集团为例，集团遵循“源点论”的价值观引导，按照“四去两组”的变革思路，逐步转变为“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的扁平化组织模式。红领集团的大量中层被取消后，管理者以服务和支持性业务为主要工作，员工直接对接用户，客服中心成为集团内部指令传达、资源协调的关键部门。   （二）营销模式趋于精准化、精细化 企业采用网络化、扁平化的组织结构有助于强化对市场需求的即时响应，也提高了整合碎片化价值的综合能力。ABCD等技术的应用极大地丰富了产品的供给，数据、信息充斥于数字化空间。然而，产品种类的增多，无形中增加了消费者的搜索成本，并不必然能够带来更好的消费体验（普拉哈拉德、拉马斯瓦米，2018）。信息的丰富导致用户对单个产品的注意力匮乏，信息过载降低了用户从产品中获得的使用价值（夏皮罗、范里安，2017）。针对上述现象，工业化时代“广而告之”的粗放化营销模式在满足个性化需求方面的速度慢、时间长、成本高，越来越难以适应市场的变化。数字经济时代下，企业的营销模式必须更加精准化、精细化，在详细地了解用户需求的变化后，切实提供他们真正需要的产品、服务，减少信息噪声。其中一个非常重要的方面，就是为用户打造独特、便捷的使用体验。与价值挂钩的使用体验因用户的不同而变化，企业在设计体验情境时还需要考虑用户需求的多样性（普拉哈拉德、拉马斯瓦米，2018）。也正是这种以个体用户为中心的经营理念，使得企业从需求端的视角不断发现新的市场机遇。联合利华公司的品牌之一多芬，根据用户群体的定位，在电脑端和移动端跨屏投放营销信息以增加品牌曝光，通过对人群、算法、时段、地域等多个维度进行优化，挑选优质目标群体参与到品牌互动的各类活动中。多芬采用精准营销模式的投放成本仅为传统营销模式的1/3，活动转化率却是后者的3倍以上，在不断聚焦优质群体的同时，提升了服务的针对性和有效性。   ABCD等技术提高了价值供给的效率，为企业提供个性化、一对一服务创造了条件，同时也实现产品的差别化定价（Goldfarb and Tucker，2017）。差别化定价是指企业根据用户对产品性能的使用情况、消费偏好、紧急程度等，设计不同的价格标准，增加品牌影响力以及对用户群体的覆盖率。追求使用体验、品牌忠诚度高的用户对时间、性能的敏感超过了对价格的敏感，即使在使用中出现一些小的问题也不会削减他们的热情，新上市但价格较高的产品能够较好地迎合他们的需求。不过，大多数用户仍然希望能够获得有一定品质保证、价格相对合理的产品，企业要想获得他们的认可就需要通过持续测试实现性能的稳定、成本的降低。随着用户体验场景的丰富化，不同的用户从同一件产品中获取的价值诉求表现出明显差异。在数字化空间中，企业可以对产品性能进行精细化的划分，按照用户提出的要求进行组合，制定相应的价格。用户仅需对所需的产品性能进行支付，不必以获取产品的全部性能为前提。如此，产品的性价比得到明显的提升。苹果公司旗下iTunes凭借让用户在线整理歌曲库、仅对入库歌曲进行付费的商业模式，减少了用户购买整张唱片专辑的成本以及盗版资源的泛滥，也节省了用户为听喜欢的歌曲而不得不更换CD的时间。iTunes成为美国最大的在线音乐商家，为苹果公司创造了巨大的经济利益。   精准化、精细化营销的基础是透过丰富、海量的数据去深入分析用户的消费行为与意图，开展全渠道营销、拓展数据来源成为必要之举。所谓全渠道营销是指企业采用ABCD等技术，通过实体商店、网上商城、移动终端、社交网络等多元化的渠道满足用户多方面的综合性需求，给予用户全方面的直接沟通以及一体化消费体验，并在不同渠道之间实现精准衔接。其间，企业以数据的形式随时记录和采集用户的所有相关行为。数字化测量隐含了两个基本假设，分别是用户行为受到潜在意识的支配以及偏好趋于稳定。分析用户过去的行为总是能够为企业提供有价值的市场信息，这些信息也成为企业制定营销决策的重要依据。从这个角度来看，全渠道营销也意味着营销活动的全面数字化，即由数据驱动人流、物流、信息流、资金流的共享与汇集。优衣库以信息化管理的方式打通供应链的主要环节，基于对用户数据的分析进行市场预测，连接线上、线下链条，改善生产、分配流程，降低库存数量。同时，优衣库还利用人工智能技术建立全球用户的数据平台，加强对用户需求变化的观察与判断，实现从“为所有人而做”向“为你而做”的转变。   （三）生产模式趋于模块化、柔性化 精准化、精细化的营销模式倒逼上游的生产体系发生变化，模块化、柔性化生产模式应运而生，进而逐步替代了工业化时代的单一性、批量化生产模式。为了满足顾客的多样化需求，企业的生产装配线必须具有快速调整的能力。为此，必须实现适合于定制化产品的模块化制造。模块化是指半自律的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂思维系统或过程（青木昌彦、安藤晴彦，2003），意即将产品的某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他产品要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列产品。产品的模块化由两部分组成，一部分是所有产品共有的，另一部分是体现产品定制特征的，企业将共同的部分事先组装起来，一旦顾客提出自己的特定要求，便将这些满足要求的部件迅速组装上去，从而可以提高速度和效率。模块化有多种形式，其中可组合模块化（Sectional Modularity）可提供最大程度的多样化和定制化，允许任何数量的不同构建类型按任何方式进行配置，只要每一构件与另一构件以标准接口进行连接，如同儿童积木，组成积木的对象个数仅仅受想象力的限制（派恩，2000）。   柔性化生产最早由英国莫林斯公司于1965年首次提出，生产技术的发展不断扩大了柔性化生产的内涵与形式。数字技术与制造业的不断融合带来制造范式的变革，制造业在数字化空间中实现闭环、赋能的价值循环。与传统的工业技术相比，ABCD等数字技术的突出特点就是它们更加善于捕捉由数字化和信息技术普及所带来的无处不在的力量，智能化的生产线能够在少品种、大批量生产与多品种、小批量生产之间的任意切换。数字经济降低了企业的搜索成本、复制成本、运输成本、溯源成本以及认证成本，极大地提升了生产的柔性化、供应链协同以及对生产风险的管控（Goldfarb and Tucker，2017）。企业可以根据实时获取的市场信息进行生产要素的配置，合理安排生产计划，弹性释放产能，加快库存周转。随着线上交易的普及，计算机在对用户订单进行分析后，为企业设定了最优的规划方案，信息、数字产品以及实体产品的运输成本及运输效率都得到了明显改善。三一集团作为高度离散化的制造型企业，在经过数字化升级后，建立起基于三维仿真的数字化规划之上多车间协同、执行一体化的柔性化生产模式，生产效率、物流配送效率得以提高，生产周期、误操作、不良品率、人力成本、运营成本等均有不同程度的降低。   柔性化、智能化的生产使得企业能够更为灵活地生产用户需要的产品，生产模式从传统的大规模生产转变为数字经济下个性化定制。ABCD等技术强化了企业对生产流程的管控，促进产品质量的持续改善，也为企业打开了让用户参与生产活动的大门。在影响用户购买意愿的各类因素中，个性化、产品类型具有显著影响，而价格的影响却微乎其微（Moon et al.，2008）。与标准化产品相比，个性化产品更好地满足了用户的需求，给用户带来更高的价值。用户不再满足于仅仅作为产品的被动接受者，而是更希望拥有在众多的产品属性中进行选择的权利，根据个人喜好进行组合。用户是具有创造性的个体或群体，有意愿，也有能力与企业共同进行产品的设计与研发（Dahl et al.，2015）。如果用户对自我偏好有更好的了解、更好地表达偏好并且更多地参与到产品中，那么获得的价值就会更高（Franke et al.，2009）。因此，很多企业推出了由用户自行设计产品的网站，通过一系列的技术引导，帮助用户发现需求、表达需求，然后根据用户的作品进行定制化生产。上汽大通采用C2B模式，在数字化平台上构建数字化运营体系和数字化营销体系，推出用户确认、在线互动、众智造车、随心选配、个性创造、自选服务、安心置换等定制化业务，打造全生命周期的数字化场景体验，实现用户对生产活动的全程在线参与。   （四）产品设计趋于版本化、迭代化 技术进步对于经济与社会的作用，必然要借助于产品形式（Mowery and Rosenberg，1998）。信息、数据的普及增强了用户对产品的了解，企业提供优质的产品要比垄断渠道、提高营销力度更为重要。Excite@Home在与谷歌的竞争中，尽管在营销方面投入大力度，但是忽略了对产品的改善，从而走向衰落。   柔性化生产与个性化定制加强了市场供需两端的衔接，企业与用户共同参与生产活动进一步加快了产品的更新换代。新产品的生命周期在无意当中缩短，产品在时间维度上的价值潜力逐渐超过了其他方面。工业化时代，企业的产品设计是从大众化的基本需求出发，追求性能完美的“大产品”，常常忽略了用户群体之间的差异，对于用户需求的响应速度明显不足。面对市场需求的不确定性，用户识别、敏捷学习、迭代试错是企业动态适应外部环境变化的重要能力（Coviello and Joseph，2012）。企业过度地追求向市场推出完美化的产品反而会贻误最佳时机，降低市场竞争力。较为合理的做法，则是在发现市场空缺后，以有限的资源支出，快速提供一个较为可行的产品。这个产品不必满足用户所需的全部内容，但是需要具备最关键的功能并且能够维持最低程度的运行。即使产品在刚推出后遭遇失败，企业也能够在较短时间内从用户反馈的数据和信息中寻找原因。通过对原始创意进行不断的调整与修正，治疗用户痛点，在发布一个又一个新版本的过程中实现创意市场化以及产品的迭代与升级（Ries，2011）。迭代创新模式降低了企业面临的资源禀赋约束，也增强了企业的战略多样性（Andries et al.，2013）。迭代化的生产节奏，有助于企业将供需两端的发展与变化及时地融入到产品的设计之中，更好地感知、把握、转化新的机遇。谷歌公司在2007年发布安卓系统1.0版本，通过建立开放的系统平台，吸引众多的开发者与用户，按照改版、新增、改善的思路对系统性能进行持续的升级，历经20多个版本的迭代过程，如今已迭代至11.0版本。   在数字化空间中，详细的技术参数全方位地展示了每一件产品，物理世界的虚拟呈现降低了企业试错与创新的成本。对于一些设计原理高度复杂的产品，也能够被数字化为零散的组装部件，较为准确地还原系统集成的步骤。技术人员对产品情况的系统性了解，降低了企业在技术进步过程中不得不面临的不确定性（Nelson，1982）。企业必须通过增加新的产品，不断强化自身的竞争力，企业之间围绕产品迭代展开激烈的竞争。尽管市场上第一个产品需要较高的固定成本支出，但是在之后的迭代成本却很低。已形成一定市场规模的产品若是无法迅速迭代，从而更好地融入用户的生活，便有可能会被其他新产品所取代。塞班操作系统在与安卓操作系统竞争的过程中，采用了闭环式系统且仅属于诺基亚的专属配置，在产品性能的迭代方面处于劣势，导致越来越多的用户只能加入安卓的阵营。为了维持塞班系统的运行，诺基亚内部组建了庞大的运营团队。臃肿的组织机构提高了管理成本，研发部门之间技术协调的难度随之增加，使得诺基亚的竞争优势被削弱。最终，诺基亚在迫不得已的情况下战略性放弃了塞班系统。   在产品性能不断迭代与升级的同时，企业还需要兼顾对多样化、个性化需求的满足。针对不同的用户群体提供差异化的版本，尽可能地增加总的价值供给。例如，允许普通用户低价或者免费使用产品的基本功能，以此建立基本的利基市场；针对付费的高级用户，则提供一些更为高级的性能与服务，进一步改善使用体验。美国奈飞（Netflix）公司按照付费情况，将会员服务分为基础、标准、高级3个档次。其中，基础服务包括移动设备观看、无限浏览、随时取消、首月免费，同时观看1个屏幕；标准服务在基础服务的基础上增加了高清可视，可以同时观看2个屏幕；高级服务在标准服务的基础上又增加了超清画面，可以同时观看4个屏幕。微软公司在推出Windows7系统时，为了更好地适应不同用户群体的消费特点，将产品进一步细分为初级版、家庭普通版、家庭高级版、专业版、企业版以及旗舰版6个版本，不同版本的功能、桌面体验、常规操作、网络性能存在细微的差别。在数字经济下，沿着时间和空间两个维度进行产品版本划分，近乎创意无限，这样企业就可以低甚至零边际成本实现产品差异化，进而实现成本领先优势和产品差别化优势的兼顾和结合。   （五）研发模式趋于开放化、开源化 传统的封闭式、闭源式创新模式在市场需求趋同、信息相对有限的情况时具有优势，但是在响应多样化需求以及应对不确定性方面存在不足。数字经济时代下，任何企业都不具备在所有领域保持领先的全部技术、资源与能力，只有在不断凝聚、展现新想法的过程中才能发展壮大。因此，创新不应仅仅是组织内部的闭门造车，而是需要整个生态的协力共进。整个生态在价值创造上的协同，产生指数级的增长效应。有价值的思想遍布数字化空间的各个角落，企业要实现可持续发展显然不能忽略规模庞大的外部知识。ABCD等技术以及开源系统能够为企业源源不断地输入新的创意，开放化创新模式为产品迭代提供了强劲动能。从概念上讲，开放化创新是指企业借助互联网将研发职能众包给非特定的主体，在任何时间、任何地点对各种形式的意见都保持开放、接收的姿态，并将其中好的创意表现在产品和服务中。以维基百科为例，通过向全球用户开放编辑功能，加快词条的解释与更新，在2002~2008年之间已拥有多种语言版本，共计20多万组词条，信息储量远超大不列颠百科全书。   众包有助于企业调动网络上的资源与能力，将研发活动交由最合适的人员在最有效率的地方来开展。通过汇聚来自不同领域的知识，发掘跨界创新的潜力，构建创新生态圈。在动态、不确定的市场环境中，生态圈内部参与主体的多元化为信息交换、解决问题提供了更多的选择，也提高了系统的稳定性、应对未知风险的能力（Reeves et al.，2020）。企业借助生态圈内部合作伙伴跨界提供的专业知识基础，有利于优化创新的成本、质量和速度，更好地适应用户需求的变化（Rigby and Zook，2002）。Raymond将创新模式区分为大教堂模式和集市模式，二者分别对应了封闭化和开放化的创新文化。与大教堂模式相比，集市模式下开放化、开源化的研发思路，吸引了多方参与主体，也增强了企业对市场机遇的捕捉（Raymond，1999）。2000年初，宝洁因为研发能力停滞，导致企业市值缩水800亿美元。随后，宝洁将非核心业务全部剥离，并且增加了创新支出规模，将研发重心转至企业内外部创意的整合与孵化，而不再仅仅依赖于内部研发。为了促进研发团队之间的信息共享，宝洁建立了产品资讯平台，加强与用户、供应商以及其他合作伙伴的技术交流。经过4年多的变革，宝洁完成了对近200个品牌产品的更新换代，还陆续推出一些全新的产品类别，其中一半以上的创新成果来源于组织外部。海尔集团的开放化创新平台HOPE，旨在打造全球智慧家庭领域最大的技术创新入口和交互平台，通过内部1000多名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈，形成了一个遍布全球的创新网络，进而实现了“世界就是我的研发部”的开放化创新局面。   开放化创新模式可以分为外部知识在组织内部的利用，以及内部知识向组织外部的转移。在内向开放化创新与外向开放化创新的协同作用下，知识的跨界传播与交互促进不同主体在数字化空间中密集的虚拟集聚，催生出开放化创新网络，如图9所示。替代式竞争促使企业对新知识的探索，不断寻找竞争优势的新基础（普拉哈拉德、拉马斯瓦米，2018）。借助互联网的力量，企业能够在创新网络中实时获取互补性资产，尤其是隐性知识的积累。与显性知识相比，隐性知识往往是特定情境下的产物，具有较强的情境依赖性。数字化、密集化的创新网络降低了隐性知识在不同情境下应用的试错成本，加快隐性知识的创造、传播、共享，促进产品迭代、技术升级以及创新扩散。只有接受者表现出更为积极的姿态，知识才能够在不同主体之间实现有效“转移”（Nelson and Winter，1982）。这也要求企业与创新网络中的其他主体建立更为密切的连接，在汲取新思想、新知识的同时，充分发掘并整合生态中的碎片化价值。Linux系统向全球开放源代码，允许程序员在原始系统的基础上进行修改、研发与测试，提高产品质量和性能。正是凭借汇聚全球爱好者的共同努力，Linux系统被广泛地应用于各类计算机硬件设备中。根据中国信通院发布的《中国云计算开源发展调查报告（2018年）》，有80%以上的企业在使用私有云的过程中应用了开源技术。   （六）用工模式趋于多元化、弹